做人，富不富裕不要緊，成不成功無所謂，重要的是人品！頂天立地是漢子，坑蒙拐騙是小人！做人，沒人看你家底厚不厚，只關注你內心真不真！沒有真心沒人信，便宜占盡沒人近！丟了人品，便丟了人脈，注定孑然一身！點擊加載圖片做人，誰都有為難的時候，不要不讓人！誰都有犯錯的時候，不要不饒人！在讓步中，道路才越走越寬，在謙虛中，人生才越來越順。做人，不怕沒錢，不怕貧，怕的是沒良心！良心可以保你無愧天地，良心可以還你一世安心。別笑別人太本分，踏踏實實干不叫笨，用良心換錢，才最愚蠢！點擊加載圖片做人，別人幫你是情分，而不是本分。不要仗著誰對你的好，就肆無忌憚！過河拆橋的人，別人只幫一回；知恩圖報的人，還有再次施恩！做人，誰的人生沒有難？誰的心中沒有酸？生活的瑣碎讓人煩悶，肩上的重擔讓人委屈，多去理解，才能走入人心，互相幫扶，才能輕松前進！點擊加載圖片做人，想要交可靠的友，先成為靠得住的人。不要因為受了別人算計，就去把人算計！正道滄桑，虛偽不會長遠；天佑善良，陰謀無所遁形！做人，以善良為心，以真誠為本，以踏實為伴，以良心為限！多去要求自己，少去責怪他人。知足，才能快樂，感恩，才能長久，惜福，才能幸福！點擊展開全文
為了有效把控現金流、盈利、資源運營效率和多項目并行的建設進度，某高周轉標桿房企E企需要搭建投資收益的一整套指標體系，為企業決策提供數據支持，為各業務線的管控和推進提供標準和方向，從而保障E企全面運營的及時、準確和高效。一搭建體系：查找問題、梳理框架、完善內容，建立標準化體系搭建指標體系首先要根據E企的經營現狀查找問題，結合業務、職能分工對現有指標進行梳理，再區分專業線、職能線來構建指標體系的框架，最后從各大業務及管理要點上識別、劃分、歸納、完善關鍵指標，細化框架內容，最后形成標準化體系。（如圖1）圖1/ E企指標體系建設步驟1. 查找問題：全面分析企業現狀,為框架設計提供可靠依據企業通常需要對決策層、業務線、職能部門展開多方調研，通過訪談和調查來了解各方對于指標的需求。同時，企業還要注意收集報表資料及相關信息，梳理現有指標情況，據此明確指標分布狀態。這樣，企業才能準確、全面地掌握指標現狀，發現問題，為體系框架設計搭建提供可靠依據。目前，E企的現有指標主要存在以下4個方面的問題：（1）指標太“亂”：口徑不統一且過于分散指標太“亂”。一方面，指標口徑不統一，數據獲取難度大，同一個指標存在不同的命名、計算規則和統計口徑，以及混淆使用等問題。E企在內部沒有統一的標準化口徑，系統提取數據時不知道該選擇哪個口徑的數據。另一方面，指標過于分散，缺乏統籌。比如,業務部門需要查看各業務線的指標，但這些指標可能分散在多達幾百份報表之中，沒有統一的渠道查看指標全景。（2）指標太“粗”：不具體、不細化指標太“粗”。有些部門關注的考核指標在現有報表和線上數據平臺找不到，指標依賴手工輸入和統計，比如單一的去化率指標不夠細化，缺乏長庫齡庫存去化率、加推庫存去化 率等明細指標。（3）指標太“平”：層次不分、職責不清指標太“平”。一方面，指標不能按照業務部門和管理層級各自的關注重點和頻次做區分；另一方面，由于經營指標的管理職責不同，核心經營指標由不同業務部門管理，指標報送關系及職責不清晰，沒有明確界定指標如何報送、由誰報送， 難以統籌并形成體系。（4）指標太“獨”：各部門不能共享數據指標太“獨”。不同部門需要相互的指標數據，更多地還是采用針對需求、編輯文件、傳輸文件的方式，沒有充分做到數據的共享。對于需要在不同部門之間充分共享的宏觀經營指標和數據，也沒有一個公共平臺可以快速獲取數據，從而 滿足所有的部門應用需求。另外，領導層查詢、對標、績效考核等企業戰略管理層面的應用往往需要宏觀指標，很多企業都沒有一個標準化的指標數據庫來快速滿足需求。針對上述問題，E企急需建立標準化、共享化、多場景的 指標體系。2. 梳理框架：2大條線、4大原則，構建指標體系的框架E企對內查找問題的同時，對外則可以對標企業，借鑒其指標體系建設經驗，為設計指標體系的框架及內容提供參考。指標體系框架設計是一項系統工程，構建時首先應從專業線、 職能線這兩大條線切入，共計建立7項業務主題，50項業務子 主題。專業線的主題包括設計、計劃、成本、招采、營銷， 職能線的主題包括財務和人力資源。（如圖2）圖2/ E企指標體系職能線、業務線框架其次，在專業線和職能線的各個子主題下，進一步細分重點管控的關鍵項，比如成本子主題下又設立成本測算、過程管控和后期評估，每一項里面再繼續設置具體的專業指標。E企在兩大條線共設立指標超過600個，搭建起層次清晰、內容詳實、指標細化的體系框架。另外，在實踐時還要把握以下4個基本原則：系統性：充分承接整個集團戰略目標，形成以戰略目標為核心的指標體系，指標間有清晰的關聯邏輯，有效促進戰略執行。全面性：全面覆蓋E企管理相關因素，比如經營發展、投資回報、成本管理、營銷管理等方面，推動整體優化運營。結構性：以數據和信息為基礎，將指標劃分為決策層、管理層、業務//執行層，形成相互支撐的結構。差異性：根據不同的業務載體，如集團公司、區域//城市 公司、項目公司，有針對性地建立高匹配度、可落地的指標體系。3. 完善內容：補充、完善關鍵指標內容，優化指標體系E企在建立指標體系框架后，還要對關鍵指標的內容進行補充和完善，進一步對指標體系進行優化。E企梳理出開發指標超過400個，然后對營銷線、計劃線和招采線的指標進行了優化和補充。在營銷線上補充了簽約金額達成率（簽約金額//簽約金額目標值），用以區別現有反映業務的簽約金額預算完成率（簽約預 計完成值//簽約金額目標值），用于全年業績管理與考評。借鑒行業對標，從庫齡、業務流程等分析維度細化了現有的庫存去化率，增加了長庫齡庫存去化率、加推庫存去化率等，從提高庫存周轉的途徑實現資產效率的提升。在計劃線上梳理、合并了目前計劃節點，補充完善了模塊計劃、專項計劃等8個計劃節點達成率，用以監控和評估計劃節點完成效率。在招采線上根據目前招采節點，增加了采購方案審批用時、標書審批用時、發表用時、商務談判用時、招標總用時等20個流程節點用時監控的指標，為未來優化招采流程、建立標準化績效管理體系和實現績效管理系統功能提供基礎。二建立標準：刻畫指標屬性，規范業務語言E企在建立了指標體系框架之后，接下來要為指標建立相應標準，統一并規范業務語言。指標的標準化可以解決指標定義不清、口徑不一的問題。圖3/ 明確各項目階段貨值口徑示例以貨值為例進行說明（如圖3），在摘牌、取得預售證、定價會、開盤（推盤）到簽約的流程中，要做到三點：一是，統一指標口徑、劃分統計范圍和統計周期，避免部門在統計口徑不一而導致指標失真；二是，對項目全周期的業務有清晰的定義， 避免項目各階段的業務有重疊的情況；三是，嚴格設置計算公式和規范取數來源，避免各部門間同一指標的數據不一致。1. 定屬性：具體刻畫指標，明確指標屬性數量、定義、值范圍指標屬性是對指標的具體刻畫，分為基礎屬性、業務屬性、管理屬性、技術屬性4大類、共16個基本屬性。完整的指標屬性數量、明確的指標屬性定義和規范的指標屬性值范圍，是指標標準建設的重要基礎。（如圖4）圖4/ E企指標屬性歸類框架其中，基礎屬性是指標的唯一性識別屬性，用于規范化區分各項指標；業務屬性描述業務相關內容，概括指標所涵蓋的業務概念、范圍、計算關系等；管理屬性是指標管理方面的描述，用于明確指標的管理適用范圍，說明管理標準依據；系統屬性也稱技術屬性，用于描述指標技術方面的內容，說明數據指標在系統上的具體來源、類型及與其他指標項的關系。2. 分級別：具體描述指標，對4類指標屬性進行分類用“簽約金額”指標為例，通過上述4類屬性對其進行具體分類描述。比如，基礎屬性的指標編號設定為4001，指標一級分類為專業域，指標二級分類是營銷主題，指標三級分類是銷售管理，標準化指標名稱是簽約金額，指標常用名為成交金額。業務屬性中，其業務定義是在統計期間內滿足簽約合同認定條件的凈簽約金額，用于反映E企銷售能力；計算公式為∑（滿足簽約條件的房間金額）；指標口徑是滿足簽約額認定條件的凈簽約金額；指標分析維度包括時間、組織、項目、業態；計量單位是元；指標精度為小數點后兩位；指標類別屬于基礎指標。管理屬性中，指標分級為決策層；以天為頻率；指標適用范圍是E企內部管理；主責部門是市場營銷中心；標準來源為內部，沒有外部參考標準。系統屬性中，關聯數據項是sign/_amount；數據類型為數值。三應用指標：掌握2個關鍵步驟，形成立體化的應用體系E企在指標應用時要把握兩個關鍵，第一是識別和突出核心指標，第二是將指標按照關注和應用的部門、強度、頻率等劃分層級，形成立體化的應用體系。1. 識別：圍繞價值目標，突出核心指標不同企業在不同時期雖然側重點不同，但其核心價值目標基本相同，比如投資價值、股東回報，這些是企業經營所依據的價值判斷和最終目標。E企需要圍繞價值目標，進一步識別和把握核心指標，在實踐中主要做好兩方面的工作。一方面，圍繞E企價值進行拆解，找到驅動價值實現的核心指標，并提取、固化，作為指標應用的核心內容。比如， E企圍繞股東回報的價值目標，以EVA、ROE為核心，提取出收入增長、營業利潤、資產效率及未來預期4大類核心指標。每一類核心指標又細分出子指標，比如收入增長指標細分為物業銷售、租金、持有型物業運營收入等。另一方面，各類核心指標還要根據使用強度進行區分，比如分為高頻率查看指標和低頻率查看指標，以保證具體應用和執行的有效性和準確性。2. 設計：規劃指標體系結構，應用指標層級化、立體化、 全景化指標體系本身就具有縱向的層次結構，再與橫向的決策、管理層級相匹配，就能層次化、立體化、全景化地應用指標。指標應用一般可劃分為三級：一級指標為規劃發展類，對應集團戰略決策層，如運營能力、融資能力、盈利能力等，重要的一級指標下還可再設多項子指標。二級指標為集團重點管控類，對應管理層。二級指標依據一級指標分解得出，如營業利潤可分解為合理控制支出、合理降低資本成本，資產效率可分解為提升資產負債管理能力和提升庫存周轉率。每項二級指標可以下設多項三級指標。三級指標為具體業務類，對應執行層，比如合理控制支出指標可分解為控制土地獲取成本、控制建安費用、控制業務及管理費、優化稅金及其他支出等。四提供保障：明確組織職責，制定數據管理制度E企指標體系的建設和應用還需要組織與制度提供支持和保障，才能保證指標體系的運行有序和執行到位。具體的做法包括兩方面，一方面是確定相關組織的協同機制，明確各組織的職責與需求；另一方面是理順管理流程，建立數據制 度作為支持。1. 組織職責：明確相關組織的協同機制與職責首先，數據管理委員會作為統籌方，負責統籌資源與預算安排，審批重大事項，例如發布、執行數據標準，改造系統等。其次，信息部作為支持方，提供系統開發、改造等技術支撐，維護數據標準的流程和指標應用，執行測試上線工作。第三，各業務部門作為使用方，提出新增、變更、落地 數據標準需求，負責本部門的數據標準編制、變更、解釋與 培訓工作，并根據業務實際對數據標準進行應用。2. 管理制度：編制數據管理制度，理順工作流程數據管理制度框架分為政策、辦法、細則三個梯次，標準化地規定數據管理的具體領域，各個數據管理領域內的目標、遵循的行動原則、完成的明確任務、執行的工作方式，以及采取的一般步驟和具體措施。政策體系由數據管理委員會負責制定和統籌，具體內容主要有明確數據管理的意義、目標、管理范圍、原則、組織等。辦法體系由數據管理委員會負責編制，具體內容包括制定數據管理各領域的規章、組織與流程。細則體系由各責任部門制定，各業務部門執行。具體內容是對某個辦法進行細化，制定實際工作的技術規范、操作規程等。總結E企解決了體系搭建過程中指標“亂、粗、平、獨”的問題， 遵循系統性、全面性、結構性、差異性的原則，從專業線和職能線的角度構建指標體系，并對營銷線、計劃線和招采線的指標進行優化和補充。建立指標體系標準，刻畫指標屬性，規范業務語言。識別和突出核心指標，將指標按照關注和應用的部門、強度、頻率等劃分層級，形成立體化的應用體系。/ 責任編輯：呂娜
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